老总访谈:我乐橱柜老总汪春俊谈橱柜热点问题

大风

老总访谈:我乐橱柜老总汪春俊谈橱柜热点问题 焦点装修家居网 home.focus.cn 2007年03月02日17:18 焦点南京装修家居网 顾上上

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·设计师博客圈 ·中国居家论坛落幕 ·家居经销英雄榜 ·焦点装修大学精彩活动 　　我乐橱柜在本次博鏊论坛荣获“中国居家行业年度大奖”的“2006年度中国著名橱柜品牌”荣誉称号！我乐橱柜汪春俊总经理荣获“中国居家行业年度大奖”的“2006年度中国装修家居行业橱柜行业杰出领袖奖”荣誉称号！　　 　　【主题】：我乐橱柜老总汪春俊谈橱柜热点问题　 　　【本期人物】：我乐橱柜老总汪春俊 　　【访谈时间】：3月2日15：00-17：00 　　【访谈地址】：搜狐嘉宾聊天室 　　【谈话概要】： 　　一个做减法的快乐旅人 　　比较一下中外橱柜行业 　　康洁事件 不设防或难以设防 　　原材料涨假,我乐如何面对 　　国六条对橱柜行业的影响 　　敢问07年橱柜路在何方 　　行业的战略能力 　　 一个做减法的快乐旅人 　　【主持人】：各位网友大家好，欢迎光临搜狐直播室.今天请的嘉宾是我乐橱柜汪春俊先生，首先请汪总介绍一下自己。 　　【汪春俊】：搜狐的各位网友，大家下午好，我先介绍以下自己，介绍自己有这么几个关键词，第一个就是生在南京，然后绕了一圈，回到南京。68年在南京出生，然后中学都是在南京读的，然后大学是在北京读的，读完以后去广州打工，在北京、广州都打工做过生意，然后93年开始从上海出来做生意，做过很多行业，有电子行业、有电子消费品、电子进出口，通讯行业，然后做过建材行业，最后现在做到橱柜行业。第二个就是关键词就是说以前一直没想过做橱柜，但是现在做橱柜这个行业做得很有意思，很有兴趣，也很快乐，很多人说你恨它就去做橱柜行业，以前没想过，现在想，甚至在我97年就有了一个橱柜工厂的时候，我那个时候都没想做橱柜，但现在是很想过，以前都是一直委托别人管理，在那个时候不喜欢这个行业，但现在很喜欢，真正接受这个工厂，我自己接手这个工厂是2003年然后再认认真真地做是2005年，在全国十强里面，我可能是最年轻的一位，如果从2005年算的话，我们可能是最年轻的一个。第三个关键词就是做了这两年多的体会，最近几年的体会就是，我大学毕业的时候给自己算过一个卦，算出来叫履卦，他的解意就是这个要不停地换地方，不停地换行业，然后没有定论，确实这个履卦从大学毕业到05年这十三年的一个写照，这几年做这个企业最大的心德就是懂得什么叫专业化，从2003年开始，我们企业一直在做，做过装修公司也卖掉，也做过建材的贸易公司，一度做到1亿以上贸易额，也卖掉了，这几年一直在做减法，现在就只有这一块，一块是橱柜，一块就是北欧风格的家居。这两年一直在做减法，就是对履的一个反叛，现在要专著，专业化，在这个专业里面把自己做到最强，最大在这个过程中寻找快乐。 　　 比较一下中外橱柜行业 　　【主持人】：我乐橱柜是一个中美合资的公司，汪总出国次数比较多，能不能比较一下中外橱柜行业？ 　　【汪春俊】：全世界橱柜行业最成熟的两个市场一个是北美一个欧洲，中国现在还不成熟，这两个市场又是不同的，其中美国的市场主要是精装修，他们的房子都已经含了橱柜，婴儿整个橱柜的零售市场比较小，这个零售的这个橱柜行业，走如给单子的这种模式，每家都不一样的房子模型比较小，大多数是跟发展商，如果不是精装修也必须有厨房，第二个就是更新换代的厨房这个市场，都被美国4到5个品牌垄断，这几个品牌有一个特点，就是全部进驻，就是（家得宝），这就相当于北美第一大的综合建材超市连锁，他也垄断了这个，第三个特点北美主要以无论是柜体还是柜门主要是实物为主，这个市场和中国的市场相比没有可比性，和中国市场有可比性的就是欧洲市场，欧洲市场的特点大部分就系他卖给你房子的时候里面都没有厨房，消费者必须要自己去找橱柜店来帮他到家里来测量，这个模式跟中国完全不一样的。欧洲市场是以德国这个市场更典型，德国跟中国的橱柜市场相比一个最明显的例子就是集中度属于完全不同的发展阶段，可能有十年以上的差距，这个表现在德国前伍名的橱柜厂包括noblie 等等，还有博夫漫，他们在全德国的市场占有率高达65%，而中国的前五大橱柜厂，我们现在就说由于各种统计数据和情报不够准确，就以这次搜狐焦点家装博鳌家装评选的四个著名品牌、还有广告的欧派，估计他们加在一起的出厂价来计划销售额，不会超过五六个亿，这五六个亿如果跟橱柜每年几百亿的市场相比较的话，这五家加在一起不超过2%，第二个例子就是德国最大的一个橱柜厂，单一的橱柜厂是百丽，他一天的产量在一千多，而中国最大的橱柜厂06年平均每个月不超过1万套，月均产量都在一万套以下，那么十名以外，如果十名以外的工厂，平均每个月都不超过一千套，想进入前十名很容易，只要每个月超过一千套，就有可能进入中国的前十名。 　　第三个我可以提供一个数据，就是刚才讲的，在欧洲前五名的橱柜集团第一名是瑞典noblie，05年的产值是115亿，然后第二名Alno是66.5亿第三名是noblie是52.8亿，还有一个MFZ集团是46.1亿，还有一个是snaidero是23.8亿。所以欧洲第五大的显然都比中国第一大的要大，要高十倍左右。所以从上面的数据可以看，今天中国你十强也好，五强也好，大家自己的销售额自己心中都有数，可能跟他们第五名相比都在10到50倍之间的差距，所以整个我觉得如果跟欧洲的橱柜相比，我们应该认清中国橱柜工业应该讲令人高兴的是，绝对是一个朝阳行业，刚刚从作坊级别向工业化级别走，很多橱柜也的同行精英都可以看到这一点，第二个中国的橱柜工业集中度已经有了开始集中的苗头，但是这种集中真的才刚刚开始，前景广阔，也是很光明的，但是这个道路要走多长，才能达到跟欧洲相当的集中的程度，我觉得需要橱柜精英或者橱柜同行共同地努力，这个行业如果集中度升高，他带来的好处是不言而喻的，第一个消费者将得利，越来越多的消费者得到的工业化标准化性价比更高的产品，第二个是这个行业的竞争力。第三个将极大地推动这个行业的就业能力等等。

大风

【主持人】：刚才汪总提到中国橱柜工业的集中度，相对于欧美还不够，汪总可不可以谈谈有哪些解决的途径？


　　【汪春俊】：我的体会是橱柜工业有两种分类的方法，一种是可以放在建材行业，但不管是归属哪一个分类，还是单独成为一个分类，都有一个结论，就是橱柜行业不管是放在家居工业里面来讲，还是工业来讲都是一个最难的一个项目，原因就是它既是产品，所以做产品就是设计然后生产，然后物流、然后到消费者家中，简单地安装服务就解决，而橱柜跟他们相比，就是立刻就增加了另外几各环节，就是要有前期的测量、设计修改这种完全个性化的这种，是走入店面多次才能够确定的产品，他如果是产品的话，他要做出这么一个东西来，如果放在建材行业里面，也是跟地板跟洁具跟瓷砖相比，这些都应该是产品类，所以呢，就是这个产品类，也就是说设计、生产还有物流、还有简单的安装就解决了，所以都是难，那么跟装修业相比倒有点接近，所以橱柜说白了就是又要向家居一样分类要做产品，要做产品做工厂、做设计、做物流，还要像装修公司那样做沟通、做服务、做维修、所以橱柜工业是很难的，第二个就是橱柜工业和很多家具类的品牌相比，比如沙发等，或者在建材行业内跟地板瓷砖这些相比，它又是同质化现象最严重的一个，原因是中国绝大部分，包括世界上绝大部分生产厂家可能采用的原料都是相同或者完全接近的，然后花色总的来讲是有限的。产品限总的来讲是有限的，我们到欧洲一些店里面看到，他占有率最大的中档产品，同质化现象非常严重，你从这个街上逛完这几个店产品都差不多，中国也是一样，第二个不管不同的品牌纵然，由于领导者的能力在中上他的产品千差万别，但做到中国的家庭里几乎都是一样，所以从这两个来讲，橱柜工业又和家具业一样，五个家具品牌在德国占有65%是不可能的。跟建材业相比，乳胶漆有巨头了，由于在集中方面的难度，建材可能会集中度高，但是它集中的速度会慢一些，那么怎么集中？我一直提倡整个橱柜行业有七到八种原因，一个就是第一个是要想集中度，我认为橱柜行业，领先的橱柜市场必须要下述的八到七个方面全面提升自己的能力，才有可能使得自己在集中度的演化过程中成为赢家，第一个是产品能力，第二个是样品能力、第三个终端的视觉能力，第四个是招商能力，第五个是生产能力，第六个是软件能力，第七个就是赞美能力。第八个是管理和人才方面的能力。


　　【主持人】：汪总刚才提到的七个能力，有一个就是生产能力，听说我乐橱柜的二期工厂是请德国人来设计的？


　　【汪春俊】：生产能力肯定是核心之一，我们这个橱柜工业，经常会遇到的问题就是有的时候接到生产，受产能的限制，这个旺季到春节前都不能接单的，生产能力是制约瓶颈，以我们工厂为例，我们截止到去年年底，最高产能也仅能生产部超过三千套，生产能力是完全制约着很多强制品牌的一个原因，我清楚去年很多的意图要在这个行业当中，成为名列前茅的工厂，都在加快产业建设，我乐在这方面一向非常重视，我们去年有几个大的工作，第一我们又购买了40亩橱柜土地，作为发展三期的储备。第二个动作我们在原有的已经购买的40亩的土地上，新建我们的第二期1.8万平方米的新厂房，这个厂房现在已经完全建好，已经使用的一期厂房，我们现在已经具备了2.8万平方米生产面积，那么工厂从八千平方，扩大到2.8万平方米，有两个途径，一个是生产的布局自己做，我们在中国能够给我们提供经验或者前面参考的例子是非常非常少的，本来这个行业就很新，前面没有太多可以参考学习的对象，第二个途径就是我们花了总金请了德国的舒乐公司帮我们设计了二期工厂的布局，这个钱没有少花，但是花完之后，我也可以告诉你们，我们可能不准备使用，但是我们参与跟舒乐公司工作的同事，都觉得给舒乐这个钱太值了。这个问题怎么看呢？我觉得应该首先我们我乐在工厂的建设上，我们应该讲我可以非常自豪地讲，我们在行业内属于比较领先的水平。第二个我认为舒乐最重要的，不是我们买了他一匹图纸，第最重要的我们买了他建厂的思想，我们在他的方案上修改了我们的方案，我们可能会比他提供给我们的方案还要增加单位面积的产能，还将提高20%到30%，就结合中国的特点，我们自己使用的这个方案，跟我们买他们的图纸已经完全不一样了。德国人设计工厂的核心就是能够焕发每一个平方米的产能，这个绝对是一个趋势，行业内很多人也在购地买厂房，但是实际上在我们华东这一块，现在土地资源越来越紧，现在在南京拍卖的土地都要到30万，这些成本都将会转换本土地成本。


　　其次请舒乐做我们不后悔的一个原因，他给我们展示了我们未来的工厂要买的高端设备，这些设备跟欧洲完全处于同一个水平。所以就说至少我觉得舒乐教会了我们一个工厂布局，产能的建设是一个基础，只有产能的建设好了以后，才能够在全国进行推广，我们现在请德国人做完工厂，预计生产能力每个月将从三千套扩大到一万两千套以上。就是足足扩大了4倍这为我们在全国推广500到1000家店奠定了一个基础。


　　这七大能力当中，我个人来讲就说，我们正在做的努力是全面发展，因为要想在这个行业竞争当中处于领先和主动的位置，这些能力少一个都不行，所以我们总的来讲，在这些能力当中，我乐比较强的就是产品能力、招商能力、生产能力软件和物流能力是比较强的，相对来讲，比较弱的是终端能力样品能力，在07年这两个能力的提升是我们努力的重点，我们也已经有了很多手段，我们在07年7、8月份将改造我们南京的旗舰店和工厂的样品店，这个公开之后，会在样品和终端能力上整整前进几代，这个露面以后，相信会在行业内引起很多的重视，会让人很欣喜，会让我们新加盟的人更加有信心。另外一个就是在这个行业当中，人才能力也是不可忽视的，我乐大家都知道，我乐是一个年轻的公司，我在里面可能是年龄最大的，我们每年都会招进十几二十名应届毕业生，现在大学本科生在我们公司已经占有50%以上的本利，大专占75%以上，其中林业大学在我们公司有30到40名，我们不断地吸收新鲜的血液进来，通过不断地培训实战来提升自己，因为施战的基础是你能不能在未来进入前几名的基础。核心能力一旦竖立以后，下面能不能在全国进入，靠的是这个。


　　我们以一千家为例，每家平均给你15套，就是一个月一万五千套，每一套都不一样，就不光是物流，包括整个接定单，对定单进行分类、汇总进行生产，然后包括配货、运输、每一个环节都有难度，和每个月只供应150套或1500套完全是不同的解决方法，每个月要想解决这一万五千套必须通过软件建设，这个软件就分两部分，一部分是店面是设计软件，第二部分就是工厂的信息化管理软件，这两条我乐都在前面，我乐跟加拿大上市的全球份额最高的一个橱柜软件设计公司，我们跟它合作已经一年，现在打造的我乐橱柜设计和销售软件应该讲在同行业软件当中具有无比比敌的优势，因为我们软件不仅可以做效果度，而且直接可以和我们的数据库对接，换句话说，也就是说我们的加盟商的设计师在店面用我们这套软件给消费者设计的时候，他只能用我们已经设定的模块给顾客设计，不能够用我们数据库或者通俗地讲我们库存里没有的产品给顾客设计。那么经过这样的设计顺利，反过来一旦一个设计稿形成之后，他就可以同步生生向我们仓库订货的清单，这个清单会通过电子的形势传回到我们公司的总部，我们公司总部根据这个清单出产品，再发到顾客家里，我们这个过程现在大部分橱柜店和行业中的大部分人都使用手工的方法，我们将会依靠软件做这件事情，原来一个设计师一个月能够应付15套，现在有了这个软件他能够应付30套，错误率也会大幅度降低，第二个就是工厂拿到这些定单怎么进行生产、物流陪送的组织，到了一个月一万五千套的时候也必须依靠这个软件，这个就是我们公司在两年前就使用的ERP软件，而且用得很好。所以在两各方面，我们公司是一个优势。这个优势是很多欧洲工厂必须具备的，如果不具备根本就活不了，虽然我们现在200家店面，不到两千套一个月的量，但是我们对于怎样解决一个月一万套以上，甚至更多，我们已经有了我们的解决方法，而且现在也在一步一步地实施。这个软件我们将在今年年终和我们的二期厂房新的样板店和新的大店同步推向市场，我们到时候会再次把我们的代理商请过来，同时公开，这个有的话将极大地帮助我们的代理商提高我们的运作效率和提高他们的订单，同时也讲帮助我们能够完全应付我们现在增长的量，我们增长属于是很快的，我们去年增长2.5倍，今年的目标是增长1.5倍到1.8倍。

【主持人】：刚才汪总提到了就是我乐将来目标是准备开500到1000个店，能不能透一点这方面的计划？中国市场有没有这么大的容量开这么多的店？


　　【汪春俊】：在产能解决的基础上，开店是必然的，要想使我乐在产业集中度的演化过程中占有主动的位置，在店面数量上和网络上也是必由之路。对中国的市场而言，我提出的是500店的计划，实际上最终应该开多少店，我个人认为将来前三名的品牌在中国的店面数都应该过千。这是中国的市场容量决定的，中国市场绝对有这样的容量。中国有328个地级市，还有省会城市和每个省的主流城市，这些城市平均都开一到两千都已经接近三千了，而橱柜这个行业，最终的终端将开到县城，因为橱柜是一个深层的项目，一个橱柜要在家中做成，一定要有消费者跟设计师交流。以华东为例，我们现在的接近200家的店面，大部分都在华东，以江苏为例，我们可以说没有一个县城没有我们的店，而且我们很多县城里的店在当地都是第一名第二名第三名的位置。所以以江苏或者以华东为例，完全有理由经过我们多年的努力，在全国主要的地级城市都开一到两家店，在相当一部分有经济能力的县级市都开一家店，这个加在一起都已经超过一千家，所以中国市场有这个能力，我们也准备向这个目标进发。


　　目前我乐在全国拥有不超过200家的店面，06我们改造了20几家店面，新开了30几家店面，只关了一家。店面存活率新开店的数量和改造店面的数量在中国都是名列前茅的，那么07年计划要改造接近50家老店面，新开接近50家店面，使我们的总店面突破200家，力争300家。08年09年都不会低于这个数量，所以从06年07年08年这三年之内，我们要解决500家店面的问题。


　　

康洁事件 不设防或难以设防

　　【主持人】：前段时间发生了一个康洁事件，就是康洁一直都做出不满意就退货的承诺，汪总对这个问题怎么看？


　　【汪春俊】：康洁在北京出了这个事，我是两天前才知道，我也浏览网站上的文章，在环保这个问题上，在我们这个行业，我认为把那些中小作坊都算进来，肯定分为两派，通俗地讲，一派就是坚持进好板子做好橱柜，一派就是千方百计打擦边球，这两派。首先我坚信康洁的王总绝对是第一派前一类。为什么？因为原来对康洁了解不多，这次在博鳌也看了他的发言，也了解到他去年在北京提出了不满意就无条件退货的承诺，我乐做到今天也不敢做这样的承诺，在这种承诺之下，我绝不相信康洁是第二类公司，那绝对是不可想象的。那么一个柜体拿去检测，甲醛含量高不高这是一个很复杂的问题，也是这个产品质量合不合格的一个最重要的问题，在这个问题上，我相信绝大部分品牌工厂都是非常非常重视的，但是在结果上我提一个概念，叫做不设防，或难以设防这个概念，为什么说在这个甲醛含量的问题上，大部分品牌厂家也是不设防或难以设防的呢？我们都知道要想甲醛这个质量过关，必须要在所有的原材料上都要严格，第二个在生产过程中还不能有二次污染。那么这个原料当中又是五花八门的，那么每一个品牌厂要想做到成品里面没有甲醛，重要的就是在所有的原材料把关，这就是我们所有的品牌工厂都应该做的，而且大部分品牌厂都在做的事情。这样做之后，成品出去是什么样就是什么样，我们大部分厂是这么做的，如果想在这件事情上，完全设防，就应该把每个批次的成品都拿出一件货，送到国家有关机关质监，但是这个有难度，第一个是抽检成本非常高，如果给每一户都拿出800元先帮里质检一个柜子的话，他的成品将接近1000元，所以要真正一点事不出就要采取这个方法，但这个方法包括国外的工厂都不会这样做，在这个事件上另一个感想，就是更加相信品牌橱柜。那么康洁事件也是给我们这些行业当中的老总们一个提醒，就是说我个人觉得工厂要想做到完全甲醛含量为零的话，可以从以下几各方面做，这也是我乐在做的事情，第一个增加送检和抽检的频次，第二有条件的话，可以在工厂自设实验室，我也向你们透露一下，我们在新工厂里面规划，就跟南京市质监局合作成立中国橱柜行业第一家工厂自设甲醛含量实验室，对每一批原材料都进行抽检，用这个方法来确保出去的成品个个合格。


原材料涨假,我乐如何面对

　　【主持人】：之前“国六条”建材要厂家，人员成本要提高，已成为市场上的焦点话题，我乐如何面对这些原材料的涨价？


　　【汪春俊】：06年确实有很多原材料，以木材、以及相关产品、铝材相关产品、锌合金相关产品，然后化工类相关产品都相具出现不同程度的价格上涨，这个是事实。我乐应对这个原材料涨价的措施归结出来是两个关键词。一个就是对代理商、加盟商不涨价，我们整个06年的批发报价系统处于99%以上的稳定率，没有调价，这个源于我们对很多原材料的上涨都进行了工厂内部消化，没有给我们的代理商涨价，这里面源于我们跟代理商关系的理念，在产业集中的过程中，在中国橱柜工业走向成熟的过程中，厂家的任务是很坚决的，而代理商经销商和加盟商这个层面角色的任务，我认为因为他们直接面对消费者，所以他们的任务和需要的积累，他们的利益更加需要维护，因为06不像以前几年，说做什么牌子都赚钱。06年做橱柜亏欠的非常多，所以我们我乐的理念就是把自最大的利益让给经销商，我们大部分客户都跟我们做了很多年，不换品牌，我们整个06年只有一家店面关掉，可能有些店面没有挣到钱，但是没有亏损。另一个问题就是原材料并不是橱柜成本的全部，实际上橱柜的成本相当一大块来自于你生产方式的选择，这个是什么意思呢？在我们行业去年甚至很高的高峰论坛上，都在谈论橱柜产品的标准化问题，批量化生产问题，这就表明了我们很多，甚至已经进入了中国橱柜前十强的企业，现在都在采取着一户一套，给每个消费者一户一户进行生产的方式，而他们都希望能够采取类似欧洲的方法，就是大部分产品进行批量化生产，只要少部分进行个性化生产。而我乐呢，我们从一开始就是按照欧洲的这种生产模式来做，也就是说我们大部分的产品都是标准化批量生产的，只有少部分产品是个性化生产的，两个一结合，完全可以满足消费者的需求。这两种生产方式有多大的差别呢？我可以讲，这个差别在成本上可能会有10%到20%的差别。也就说同样我采取这种方法，我就会比你多10%到20%。


　　所以我们应对原材料涨价的方法就是更加深入研究和固化我们现在已有的生产方式，而且我们只有通过这种生产方式才能够供应一个月供应上万个橱柜，才能够供应将来为全国500到1000家店去供应产品，如果不用这种生产方式，那是很难想象的。


　　

国六条对橱柜行业的影响

　　【主持人】：前段时间国家新正“国六条”正台对整个行业都有影响，汪总谈90平米住宅厨房设计要注意哪一些？


　　【汪春俊】：我觉得“国六条”出来，对中国房地产套型面积做了一定比例的限制，对橱柜工业是一大利好，几各3方面来讲，第一个方面如果房子越造越大，造价越来越高，在有限的收入进行分配的时候，消费者只会压缩后续的消费，也就说家具家店这些消费，而绝不会压缩房地产的消费，如果它有涨价的可能，后面是一个要折旧的东西，一个是升值的东西，一个是折旧的东西，它肯定先把钱投在升值的上面，如果房子越造越大，房屋平均总价下降相比，会使得原来有钱买低端产品的人会买高端产品，以前不卖品牌橱柜的现在开始在我们这些店买品牌橱柜，所以这是一个重大利好。第二个套型做了限制，不代表厨房会变小，本来大户型的很多厨房也不见得就大，所以呢就是总的来讲，就是说可能这个改革以后，每户的消费额不一定有很大的变化，但是在有限的土地上供应的房子越多，表明我们的套数就会越多，所以这改革以后，会在需求的数量上放大。第三个就是家具产品跟房屋产品的消费还有两到三年的滞后期，所以真正要影响到我们这个行业，至少要两年之后，我个人认为，橱柜公司的应对也不必那么快，因为我们这一类产品还是容易调整的，所以完全可以放到一两年以后再考虑这个问题，最近要进行店面改造，我们对代理商讲，最近要进行改造的，要适当增加一些小户型的样品，我看这一点应对就足够了。

敢问07年橱柜路在何方

　　【主持人】：对于橱柜行业来讲，06年可能是一个网络年，06年房产新政“国六条”、原材料涨价，可以用喧嚣两个词来讲，不知道07年橱柜将走向何方？


　　【汪春俊】：整个橱柜工业界最热闹的就是原来很多品牌开始向全国各地扩大，开始进行全国招商了，而且很多是大手笔招商，也有很多品牌招了很多店，所以05年来讲是一个网络年是名副其实的，而我乐那一年却是一个店都没开，我们05年做的工作就是，97年建厂到05年为止所开的店面，就是把那些店面从原来的品牌全部向我乐橱柜整合，你会发现05年一个新店没开，但是06年我们一下子冒出了100多家我乐橱柜店，第二件事我们开了一个3288平米的旗舰店，我所谓的重返橱柜市场，主要是指这个事件，因为在开这个大店之前，我们有一个特点，我们自己不做零售店，只向我们已经存在的100多家店供应货品，而且关系很松散，05年我们在南京开了一个大的旗舰店作为起点，全方位提高了我们七大能力当中的一些能力，使得我们突然具备了跟中国橱柜界当时的10也好，20强也好，竞争的资格。以此为起点才有我们06年的快速扩大，我们06年开始开店一下子开了这么多，而且质量很好，所以05年的网络年跟我们是无关的。而06年呢，这个也是非常准确，因为05年的很多品牌厂进行了店面扩张之后，他们发现生产部出来，或者是生产出来差错一大堆，所以06年大部分名列前茅的工厂，想的都是怎样通过设计软件、通过生产、管理软件，通过店面的销售和设计软件来提高自身的供应能力，并且在提高的同时又是降低损耗，提高客户满意度的这么一个做法，所以06年大家都希望通过能够引进好的软件，或者引进好的管理软件，就能解决这些问题，其实06年除了软件以外，很多厂还在扩建厂房，这也是一个热点，06年准确的地讲就是软件和建厂。那么07年是什么呢？我个人认为05年也好，06年也好，大家的觉悟都是在单一的能力上，我觉得07年，这个行业的人必须来考核综合能力，我有一句话，我乐在这个行业内的知名度，实际上是最近半年才有了一定的提高，在之前都没有，但实际上我们一直在做这样的准备，我们的理念就是七到八个综合能力上，每一个能力都扎实了，再打这个基础，一旦我乐的某个能力让人吃惊的时候，我相信剥开这个能力的外表，那七到八个能力也已经具备，所以我们05年已经提出来叫后期爆发，我相信到07我们的网络数量还会进一步提升，07可能没有热点，如果有热点的话就是大家要觉悟到这个行业是一个综合能力。实际上这个行业最绝的战略能力，因为战略能力解决了，剩下的能力你才知道怎么样去全面地提升，而不是只注重网络、开店。


　　

行业战略能力

　　【主持人】：汪总刚才提到就是战略能力，能不能解释行业的战略能力体现在哪些？


　　【汪春俊】：我觉得一个行业的战略能力通俗地讲，主要就是你要把这些问题想清楚，你做什么产品，卖给谁？卖什么价？怎么卖？卖到全国第几名？怎么生产？你怎样组织生产？组织物流？你怎样采购？怎样营销来帮助你达到、实现这些目的，同时你又用怎样的管理把这些因素全部串起来？这是一个很大的话题。通俗地讲，如果这些问题想不清楚，就会带来行动上的盲目，而我们这个橱柜行业，盲目的人和盲目的事还少吗？举个例，如果这个行业的战略能力上想不清楚的话，就会出现以下这些盲目的举动。盲目扩张、盲目收缩、盲目开店、盲目增加加盟店面数、盲目增加单店店面的面积、盲目不计成本地增加样品的档次？盲目招人、盲目宣传、盲目做广告、盲目买地扩建厂房，上面这些盲目不要说全部摊上，就是摊上几条也够呛。我再据个例子，我们很多厂都从德国意大利买了很多设备，设置一个城市就能冒出几十家标准的用德国豪买武装起来的工厂，而这些工厂只生产几十套，我可以告诉大家一个常识，投资100万的设备就可以做每个月一天套，但是我们这个行业内很多人都投几百万的设备不算工厂，然后去做每个月几十套产品，不亏才怪呢？这是社会资源严重地浪费，我不反对你做，但是你必须把战略能力想清楚再做，否则你这种盲目给你带来的亏损显而易见。但是最终集中度集中到你身上难得很高的行业，所以这个行业造成太多的分散度的原因也在这，那么挖他的根本还是投资者的战略问题没有想清楚，所以很多投进来的人都会后悔，但是买了设备就很难退出了。


　　我认识一个朋友，投了两百万的工厂，每个月做到400套再多就生产部出来了，就准备再买设备，准备再扩建厂房，我就跟他讲，你不用，你的设备到我手上就是一千五百套。所以你怎么样的生产方式去组织生产没想清楚，就会盲目地生产，反过来造成的一些成本都会体现到你的产品没有成本优势，没有价格优势。所以有人说这个行业要死掉一半的工厂，我说绝对不止，起码要死掉90%，现在中国可能有上万家能生产橱柜的小作坊，或者大作坊或者工厂，10%存下来还有1000多家呢。

　【主持人】：比如说现在龙发有自己的货场，然后自己生产橱柜，不断地加强自己的材料优势，我们这个材料商，最早的是以做橱柜出家的，现在不断地扩大自己的家装优势，在北京东易日盛比较强势，我们我乐会不会也借助橱柜的平台，再扩大其他的优势？


　　【汪春俊】：我刚才讲了，我乐一直在做减法！我们已经减到只剩下橱柜产品和家具产品，而且我在这两个剩下来的产品80%都转移到厨房上来了，我们不会像很多品牌一样，这两年在做加法。这是一个专业化和多元化问题，对家装公司去涉足材料，我个人反对也没用。这需要家装的老总要把他们的战略能力和核心竞争力想清楚，他们的核心竞争力和战略能力在我看来要增加服务和耐看性和舒适度，而不是舍本逐木去跟材料商做。我们将来橱柜供应全国的成本优势和你只供应当地的成本优势能比吗？所以家装公司搞材料会都一圈弯路最后洗牌下来还是回原地做你的设计服务，这一圈弯路走下来还得返璞归真做你的设计服务和你施工的精度，必须在消费者家里打的那些项目的施工的精度、组织和效果来存活下来，因为你在材料是平不过材料商是拼不过这些建材厂商，对于很多建材的厂家来讲，他们大部分厂都是只做产品的，服务的含量比重比较低，所以他们也不会做服务，所以他们也不会碰家装，对于橱柜厂商来讲，他自认为橱柜是家装里面行业比较高的，是不是可以做家装，我认为做家装，可能家装公司反对，但是他们反对也没有用，这还要取决于橱柜老总对战略思考的能力和决策的能力，对我乐来讲，我们是坚决不会做家装，我们明确地来讲，肯定不会做家装，这个问题不光南京存在，在北京的现象就更严重，他们去年有很多论战，我也有所关注，我现在要考虑的就是还是坚定我们我乐的专业，我们一直在做减法，回收回来的能量在橱柜行业打出去现在都不够用，怎么可能再分身呢？


　　【主持人】：现在很多市民也在做减法，他们都希望拎包入住，他不会去挑选什么，可能他希望家装公司提供给他的完整家装，市场份额就会占到很多的比例？


　　【汪春俊】：家装企业我个人认为，这两各行业，最好的模式，是家装企业不碰材料，家装企业跟橱柜企业关系最好得罪佳状态是家装企业不做橱柜，橱柜公司更不要做家装，但是两个加以合作。形成联营状态。通过家装公司接到定单一起给消费者服务，这样是好的。你做一阵子看到橱柜好，你也搞个小厂做橱柜，那你说这个橱柜厂怎么可能衷心地给你服务呢？


　　【主持人】：今天的老总访谈先到此结束,谢谢汪总坐客搜狐直播室!



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