屠呦呦获诺贝尔奖，一夜之间，她的名字和青蒿素，传遍全球。 屠呦呦是浙江人，而世界最大的青蒿素生产商华立集团，也在浙江杭州，全球70%的青蒿素就来自于它。董事局主席汪力成从2000年开始，就在青蒿素产业领域进行并购和重组。
结缘青蒿素 千次否定 万里之外的东非国家肯尼亚，有个名叫“Contecxin（科泰新）”的黑人小女孩，这个名字在肯尼亚人的字典上找不到，却是华立集团旗下一种青蒿素抗疟药的名字。 2006年，汪力成曾向新华社记者讲述了这个巧合背后的故事：在疟疾重灾区肯尼亚奇苏姆省，小女孩的妈妈怀孕时得了疟疾。如果用奎宁或者氯奎医治，一般情况下即使母亲能活下来，胎儿也很容易流产或致畸。当地医生抱着试试看的心情用中国的青蒿素抗疟药“科泰新”治疗，奇迹出现了，不仅妈妈平安无事，孩子也健康地生了下来！妈妈一遍一遍亲吻孩子，给她取名“科泰新”，让她永远不忘记中国药的救命之恩。 如今，华立集团生产的抗疟药在非洲家喻户晓，每年拯救的生命千千万万，何止小科泰新一个。不过，汪力成说，他和青蒿素却是差一点“擦肩而过”。 “我们集团之前主要做仪表和电力自动化，从来没想过做医药行业。”汪力成说，2000年，重庆华立控股的项目研讨会上提交了1000多份可行性报告，汪力成每一次都否决涉足青蒿素这个完全陌生的产业。 3亿布局 让汪力成改变主意的是一个残酷的事实：根据世界卫生组织（WHO）的数据，全球每年感染疟疾5亿人次，每年110万人死亡。撒哈拉以南非洲，疟疾是孩子和孕妇的第一杀手，非洲国家40%的医疗经费都用于防治这种由按蚊传播的可怕疾病。 而到重庆酉阳的考察，则让汪力成第一次知道疟疾克星青蒿素。
酉阳是青蒿的主要产地之一，当地种植户以及官员们对屠呦呦等科学家们耳熟能详。当时，全国有几家生产青蒿素的企业，不过企业都很小，原料就是原料，半成品就是半成品，没有完全产业化。为此，当地政府请来了“523”办公室的老专家们，将青蒿素产业化的事情论证了整整一天。“523”是上世纪70年代一个疟疾防治科研项目，因当时越战中让越南人伤亡最多的不是美军而是疟疾，“523”正是在越南的求援下设立。 2000年开始，汪力成投入3个多亿，布局青蒿素的种植、提纯、制药和分销环节，并联合国[微博]内外专家着手说服WHO用青蒿素取代奎宁作为疟疾的指导用药。虽然当时学术界已承认青蒿素是治疗疟疾最安全有效的药物，但一没有解决原料的规范种植问题，二没有企业认真研发生产面向低收入患者的青蒿素疟疾药，WHO依然把已经产生极大抗药性但价格低廉的奎宁作为指导用药。 在华立和众多专家的不懈努力下，2004年，WHO正式宣布把青蒿素列为一线指导用药。 不赚也做 由于最具工业提取价值的青蒿生长在重庆酉阳山区，华立药业好几个去过种植基地的员工都翻过车；WHO的官员走过一次那条山路以后，委婉地向汪力成提出：下次你们能不能买架直升飞机？派往撒哈拉以南非洲国家的销售人员，个个都得过不止一次疟疾，“科泰新”成了华立医药员工自己的常备药。 不过，付出终于赢来了回报：华立药业拥有20多万亩青蒿种植基地，几十个青蒿素产品，100多人的团队活跃在非洲，在40多个非洲国家取得了药品注册。华立的另一种抗疟疾药物“科泰复”被WHO确认为全球治疗疟疾的特效新型药品，并于2009年进入WHO的用药指导目录。 对汪力成来说，生产青蒿素药品，并不是一件多赚钱的事情，“青蒿有几百个品种，青蒿素比较高的品种，主要产地在重庆和湖南，销售90%卖给非洲人，买家是穷人家，不能卖得很贵，所以利润很低。”汪力成说，即便华立是全球最大的青蒿素生产企业，每年销售额也就是两三亿元，“从集团的角度看，利润贡献很低，但是哪怕它不赚钱，我们也要做。因为这是能代表中国发明的药，也是最能体现救死扶伤精神的药。” 在汪力成看来，曾任广州中医药大学副校长的李国桥在青蒿素的发现以及运用上，同样居功至伟，“我们很多的后续配方，都是和他合作的”。而这一次屠呦呦的获奖，也是同属于像李国桥这些523专家的荣誉。 华立今与昔 临危受命 如今的华立集团是以大健康医疗产业为核心主业、多元化投资发展的企业集团，2014年营业收入为147亿元。 而华立集团前身余杭县电子仪表厂1970年9月28日成立时，仅是由三家制造雨伞、扫帚和竹器的小作坊合并而成，产品是电能表。 1987年，国内电能表市场严重供过于求，仪表厂销售额迅速下滑，产品积压严重，工厂处于半停产状态。时年27岁的技术员汪力成临危受命出任厂长。 汪力成从小酷爱动手，幼时曾鼓捣过一台电子驱蚊器，还自豪地向父母宣布自己当晚可以不拉蚊帐睡觉了，结果第二天早上发现被蚊子咬得一塌糊涂。1976年，16岁的他中学毕业后到了一家丝厂当临时工，拉了一个月的砖头后，被选为厂里的技术员。两年后，他考入余杭电子仪表厂任技术员，并自学了电子专业的大学课程和经济类课程。 汪力成任厂长，老员工不无忧虑：“嘴上无毛，办事不牢，他这么年轻行不行啊？”汪的压力可想而知。 自我纠错 当时，国内电能表的销售模式是工厂到公司再到用户，汪力成认为，应该简化渠道，“把产品直接送到用户手中”。于是，他集中精力生产优质产品，又挑选精兵强将，花了两年建起销售样板公司，在不到三年的时间里不断复制，成功建起了遍布全国的销售网络。 1993年开始，华立稳居中国电工仪表行业龙头位置，国内市场每3只电能表中就有2只是华立牌。 战果在握，汪力成确实骄傲自豪了一阵子。但全中国的电能表生意哪怕都由华立做，一年也不过只有三五十个亿的销售额。于是，华立开始向多元化进军。汪力成如此形容当时的“繁荣”：“1990年到1995年这段时间，华立的管理层最忙的是什么呢？是剪彩！今天这个开工剪彩，明天那个动工剪彩。我们甚至连矿泉水都做！” 1995年末，汪力成终于自我纠错，将12个行业“砍”得只剩下4个，并实施“两个90%”的战略，即集中90%的人、财、物发展制造业；在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料。两年后，全国城乡电网大改造，华立的电能表牢牢掌握住了这次机会。 试错机制 华立从电工仪表进入医药行业，则是来自汪力成的“试错机制”。 在认为电能表市场容量有限后，华立决定选择新主业。当时，华立内部分歧很大，于是，汪力成决定分别给争论焦点的IT业和医药业注入资金，最后谁的收益高，就把它作为主业。2005年底，“试错”的结果出来了，IT业一年的销售额是三个多亿，而医药板块的销售额已达到30多个亿。面对这样的结果，2006年汪力成正式宣布，未来华立的主业就是医药业。 进入一个全新的领域，华立没有现成的资源，于是，华立开始大举收购医药企业，分别收购了昆明制药(35.35, 0.34, 0.97%)、武汉健民(28.55, 1.15, 4.20%)，并将收购的重庆川仪改组为重庆华立控股，负责华立医药产业。随后，华立把产品定为能够最先走向国际市场的植物药和中药，瞄准了青蒿素。
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发表于 2015-10-12 21:02:34
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