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老木匠在为自己未履行承诺而“自食其果”！
我们是否也在漫不经心地“建造”呢？是否凡事消极应付，不肯精益求精，在关键时刻不尽最大
努力呢？等我们惊觉自己的处境时，或许我们早已深困在自己建立的“房子”里了。从现在开始吧，
用我们的智慧好好“建造”！
第一节 职业素养概述
一、关于职业素养
我们用以下关键词表达中层经理职业素养的有关内容：敬业、忠诚、责任感、执著、行动、共赢思维、诚信、谦逊、克制、自信、正直。
1、敬业
杰出的中层经理在工作中积极主动，这是他与“一般”经理的最大差别，主要体现在以下方面：
杰出的中层经理能敬业于本职工作，坚持利用各种资源，出色完成工作任务；
杰出的中层经理能够坚守公司的核心业务及管理流程，尽心尽力做为公司增值的事务；
杰出的中层经理能够主动承担自己份内工作之外的责任，团结合作，主动为集体和同事做更多的努力；
杰出的中层经理能够为提高企业的核心竞争力，自觉坚持在实际工作和实践中不断学习与创新，以不断增长知识、专长、技能和经验。
杰出的中层经理做任何事情，都将尽最大努力，勇担风险，勇挑重担，勇于接受急、难、重、大的新任务，敢于去拼、去赢。
我们不是被束缚在工作中的奴隶。即使我们有时憎恨那些不得不完成的工作，我们还是明白苦差是开掘精神宝藏的必需品，只有它能够改变我们的命运。这就好比耕耘播种为的是收获果实一样。我们每天所做的事情虽然有限，却也是有意义的。世界的进步并不单单靠英雄们有力的臂膀向前推动，每一个敬业工作着的人都贡献着自己的一份微薄之力。
2、忠诚
忠诚的诠释有若干种，我们强烈推荐的是：无条件地忠诚于资本。忠诚于资本，不仅仅是忠于资本和资本的持有者，还要忠于资本运作的规律。
忠于资本和资本的持有者，要求我们正视资本的力量，尊重投资人，充分利用给定的资本，去为投资人和社会创造更多的资本。忠于资本和资本的持有者，不是简单地将资本妥善保管，也不仅仅限于节约开支，而是要善于通过一系列高效率的业务运作，使得资本在企业经营中得到保值增值。
忠于资本运作的规律，要求我们对经济乃至对社会有深刻的见解，掌握经济发展和企业管理的知识和技能，对具体的业务有全面的、长远的规划和近期的计划，忠于大家持久的事业，并贯彻始终。忠于资本运作的规律，保证我们不是“愚忠”于某个投资人，忽视了资本运作的原则和规律而最终损失惨重，甚至为获取超额利润不择手段，造成整个管理层分崩离析。
这种忠诚是逐渐形成的、经过认真考虑的、仔细思考确定的，并且是根据现实的忠诚。这种忠诚大多是我们日常态度所引发出来的，而且这种忠诚还是多向的……对上、对下和对平行阶层。
3、责任感
责任感促使我们在心理上对我们的诺言负全责。一旦做出承诺，无论大小，我们从感情上就觉得有义务将其完全落实。我们的名声有赖于此。如果由于某种原因我们不能兑现诺言，我们会自动寻找其他途径给对方以补偿。仅仅道歉是不够的，托辞和辩解是完全不可接受的。我们这种自觉性，这种几乎走火入魔的行为准则，这种无可挑剔的道德标准，使得我们作为完全可以信赖的人而美名远扬。当分配新任务时，人们很快就会想到我们，因为我们说到做到。当然，我们需要做出选择，从而避免因为乐善好施而力不从心。
只需一次，无需提醒！责任感强的经理，一旦接到某项指令，立即全力以赴去精心完成。这是我们的习惯，也是我们的行为准则。我们有责任在给定的时间，充分调动一切资源，高质量地完成工作。提醒对于我们来说，实在是多余的。责任感使得我们对上级负责、对下属负责、对同事的辛勤劳动负责；责任感同样要求我们努力对客户负责、对社会负责，我们尊重任何人，我们努力，我们不会让任何人失望。
4、执著
执著是重要的，因为许多工作必须通过长期而艰苦的努力才可能获得成功。不少工作更像是一场长期的游击战争，而不是一次光荣的骑兵冲锋。这种前景使得一些人知难而退或者半途而废，但无法阻挡成功的经理人。
执著使得我们提高效率，执著还使得我们难以忍受拖延。当别人开始考虑溜向“有趣的”岔道时，是我们的执著及时把他们带回正路，我们的执著使得每一个人都目不斜视、孜孜不倦。
执著与固执的区别在于，前者深思熟虑、广泛征求意见，最终理性地决定一件事情并全力付诸行动，而后者则狂妄自大、自以为是地不听取任何忠告，一意孤行。执著者善于寻找变通规则的途径，而从不打破规则；固执者却往往是规则的破坏者。
5、行动
没有行动，一切皆为空谈。惟有行动才能做事情，惟有行动才能出业绩。一旦做出决定，你就必须行动。“还有一些事情不知道”，是的，但是我们不能因此放慢脚步。如果决定通过城区，我们到达目的地的最快途径就是从一个红绿灯走到下一个红绿灯，而不是坐等所有的灯都变绿。
行动与思考并不矛盾。最好的学习办法之一就是干中学，做出决定、采取行动、检验结果、总结经验，从而学习和进步。我们必须不断前进，否则，我们如何保持思维敏锐和耳聪目明？我们同样深知：评判我们标准的，不是言辞，也不是思想，而是行动。我们丝毫不为此感到畏惧，恰恰相反，我们感到快慰，因为，我们一直在行动。
6、共赢思维
共赢思维是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架与心意，目的是更丰盛的机会、财富及资源，而非患不足的敌对式竞争。共赢既非损人利己（赢输），亦非损己利人（输赢）。我们的工作伙伴及家庭成员要从互赖式的角度来思考（“我们”，而非“我”）。共赢思维鼓励我们解决问题，并协助个人找到互惠的解决办法，是一种信息、力量、认可及报酬的分享。
共赢思维的基础是存在大量的非“零和游戏”。“零和游戏”使得人们不得不分出你、我来，因为只能是“一正一负”的结果。而现实中大量的非“零和游戏”，也就是存在大家都得“正”的机会，而且多数情况下，我们把握得当，完全可以做到大家一直“正”下去。
共赢思维的我们，可以团结更多的人，大家一起将“饼”做大，一边享受“大饼”，一边继续一起做“饼”。“饼”是可以越做越大的。不要着急分“饼”。重要的不是现在摆在面前的“小饼”，而是大家如何一起尽快做出“大饼”，更大的“饼”，大到可以边吃边做，还是越来越大！
7、诚信
子曰：“人而无信，不知其可也”。
“求珍品，品味虽贵必不敢减物力；讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工”，这使得同仁堂历经百年沧桑而不衰。相反，安然（Enron）、世通(WorldCom)、帕玛拉特（Parmalat）系列丑闻与中国的银光夏、欧亚农业、上海地产等假账风波，给国内企业界乃至整个社会带来很多思考。
诚信，意即诚实守信，能够履行承诺而取得他人信任。我国素有“一诺千金”之说，自古至今，有关诚信的故事比比皆是，而且，诚信素来被认为是人的基本美德。经济生活中的严守契约与合同，商品交易中的分期付款，企业的借贷发展，均是以诚信为基础的。在竞争如此激烈的今天，取信于他人是一种宝贵的资产，要想在这种激烈的竞争中求得发展，将诚实守信作为企业的根本是关键所在。确立无可比拟的商业信用，是绝对优势的重要筹码。就个人而言，在市场化不断深入的情况下，个人信用的价值不断凸现出来，这是我们每个人从生活中都能深刻感受到的事实。一个言而无信的人，其人格价值无疑要受到指责。古云“言必信，行必果”。唯有真正做到“言必信”，才是为人之本。
成功的中层经理本着真实、坦白和率直，来清楚而精确地表达出目标，没有欺骗、假装及伪善。私底下的个人本质和公开的人格一样，是自然而真实、热情且衷心地表达出自然产生的感受。
8、谦逊
成功的中层经理并不认为“我们正在改变世界”，那有点过于伟大了，我们只是尽我们的本分而已。成功的中层经理是现实主义者，不会抬高我们的努力的重要性，也不会抬高我们成功的可能性，这就是为什么我们需要争取时间、深入研究问题，并且循序渐进地推进的原因。
个人的努力往往只是局势中的一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要很多人一起努力。我们的意愿、理想和能力只是决定事态发展的若干力量中的一分子，我们需要激动人心的梦想，但是更需要日复一日的小事去慢慢接近它。往往，我们可能一辈子都在做小事，但是这些小事一样很有意义，有时意义重大。
9、克制
我们并不打算压抑我们的感觉，但是我们的确需要尽可能有效地控制和引导它。用强硬的态度做出直接的反应可能是最简单的解决问题的办法，但是也很可能使情况变糟，因此，我们选择了克制。克制不仅仅帮助人们避免出错，大多数情况下，没有高度的耐心和自制是难以成为成功的中层经理的。停顿和等待给我们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问题，去从正确的方向接近事务。克制使得我们可以倾听直觉和良心的沉静的声音，这声音极易被迫切的要求和强烈的情绪所淹没。
克制往往是寻求以创造性的方式解决问题的先决条件。克制使我们可以静下心来，全神贯注地考虑问题，而不只是立即运用头脑中的一小部分分析能力。解决问题的创造性方法不会在我们的头脑里像花朵一样盛开，它们往往是经过一段时间的努力的结果，它们需要我们去理解、计划，去对一系列不断演变发展的、经常出现不测的时间加以整理、思考。强烈的直觉反应，有时是瞬间的顿悟，有时却是偏见或误解，而克制这一良好品质，使得我们得到更多的时间来区分二者。
10、自信
我们深知，我们是有能力的人，有能力接受新的挑战，有能力提出新的方案，有能力履行诺言。我们不仅对自己的能力自信，而且对自己的判断充满信心。没有人能够为我们做出决定，甚至没有人告诉我们应该如何去思考，但是我们，只有我们，可以做出决定，下决心，去行动。这是一种权力，更是一种责任，但是这并不值得畏惧，因为我们是有能力的，我们的判断是准确的。
没有人可以破坏我们对任何事情的信心，除了我们自己。自信是一种美德，它影响着我们，还影响着我们身边的人，它引导大家战胜恐惧，沉着面对挑战，果断做出决策。是的，相信我们能够做得到，我们就一定会做到。
11、正直
所谓正直就是坚持一套原则的程度。正直把道德带入比赛的竞技场，当正直转变为行为时，也不必以明确的道德准则来支持。换句话说，一位经理人即使没有想到或说出一大套正直的道理，也可以是位非常正直的人，因为这就是他立身处事的原则。人非圣贤，孰能无过，完美无缺似乎永远都在规避我们。客观的正直需要的是有意识地不断改变自己的行为，以求迈向更高的标准。有位经理人常常为他的狡计而沾沾自喜。（你喜欢跟这种人打交道吗？）另一位经理人轻易就会泄露别人的秘密。（你愿意跟他谈你个人的问题吗？）第三位是个“艺术家”他只报告于他有利的资料。（你敢相信他的资料吗？）第四位则借着挑拨离间而使别人忠于他。（你会忠于他吗？）另有一位则批评远在一千五百公里以外犯了小差错的部属。（你能心悦诚服吗？）这些经理人最终都将遭到失败。他们的部门由于员工对他失去了信任和尊敬，以致效益下降。
我们正直待人，无论其社会地位如何。我们坦率直接，从不闪烁其词。我们从不通过关系和背景或者贿赂获得不正当的优势。我们在规则明确而人人适用的恒定环境中发挥才能，并为下属、客户创造这样的环境。我们不偏不倚，我们的业务是公开、公平、公正的，我们从不追求特权，也讨厌别人滥用职权。这些，因为我们正直。
“君子坦荡荡”，我们充分施展我们的知识和技能，从不投机取巧、暗箱操作。我们真实地表达我们的想法和情感，从不故弄玄机、亦或压抑自己。我们相信，伎俩或许可以取得一时的成绩，但是正直却帮助我们成就一生。
二、关于时间管理
我们最终决定将时间管理单独作为一个部分提出来，是因为时间管理对于现代的中层职业经理的确太重要了。坦诚地说，这本书的编写过程中，我们同样要同时完成其他许多重要工作。“多任务”管理是现在的中层经理不得不面对的，这样时间管理技巧就显得更加重要。
以下原则有利于解决时间管理的问题：
处理工作切忌先办小的，后办大的，应先做最重要的事。
用大部分时间去处理最难办的事。
把一部分交给秘书去做。
能打电话解决的就打电话，少写信，必须写信时就尽量短写。
减少会议。
将经常遇到的事情归类、程序化。
拟好工作时间表。
分析自己利用时间的情况：多少时间被浪费了。
尽量利用空余时间看文件。
下面还要一些具体的时间管理方法供我们在实际操作中参考：
1．确定每天的目标，养成把每天要做的工作排列出来的习惯。奏效是指把一项工作做合适，效率是指把一项最关键的工作做好。把明天要做的最重要的比如6件事，按其重要性大小编成号码。明天上午头一件事是考虑第一项，做起来，直至完毕。再做第二项，如此下去，如果没有全做完，不要于心不安，因为照此办法完不了，那么用其它办法也是做不了的。
2．最充分地利用你最有效率的时间。如果你把最重要的任务安排在一天里你干事最有效率的时间去做，你就能花较少的力气，做完较多的工作。何时做事最有效率？各人不同，需要自己摸索。
3．集中精力，全力以赴地去完成最重要的任务。重要的不是做一件事花多少时间，而是有多少不受干扰的时间。全力猛攻，任何困难都可迎刃而解，零打碎敲，往往解决不了问题。一次只能考虑一件事，一次只能做一件事。
4．不要做完人。不要求把什么事都做得完美无缺，如通报日常工作的邮件，写清楚就行，不必字斟句酌地校对好几遍。
5．利用已派用处的时间如看病、理发的等候时间，用来订计划、写信，甚至考虑写作提纲。
6．区别紧迫性和重要性。紧急的事不一定重要，重要的不一定紧急。不幸的是，我们许多人把我们的一生花费在较紧急的事上，而忽视了不那么紧急但比较重要的事情。当你面前摆着一堆问题时，应问问自己，哪一些真正重要，把它们作为最优先处理的问题。如果你听任自己让紧急的事情左右，你的生活中就会充满危机。
7．各种东西要有条理，如笔记要分类，以便查找。乱放一气，找东西的时间就要占很多。
8．学会说不行。事半功倍之道取决于懂得有所不为。要砍掉一切不必要的义务和约会。
9．尽量利用简便工具。如电话、传真、电子邮件等，互联网上搜索资料就比去图书馆查阅方便许多。
10．分配任务。做父母的如果不把一些家务分配给孩子做，那是既害孩子又害自己。同样，不知道将任务合理分配给下属的经理，自己累得要死不说，下属还得不到锻炼和提高的机会。
11．适当的休息。一种工作做久了可以改换另一种，变换一下身体姿势，从事一些体育活动以消除疲劳，换得新的精力。
12．摆脱消极情绪。在所有影响完成更多工作的消极情绪中，内疚最最无益。遗憾、懊悔和心情不佳改变不了过去，又使当前的事情难以做成。着眼于未来的担心也是一种毫无用处的情绪。介绍两种驱除你生活中忧虑的办法：第一，勇敢地正视你担心的事情。可以自问：“这可能引起什么最坏的后果？”当你回答了这个问题时，担心的必要就会消失。第二，以行动、计划来代替担心。为自己规定有意义的目标，马上为达到这些目标开始努力。摆脱消极情绪还可以使你成为新人，蓦然间，你发现你有了意想不到的时间、精力和能力。一位不知名的哲学家把这点概括得很好：“一个人生活中的阴影多半是他本人挡住了阳光所形成的。”
第二节 职业素养案例
案例一： 洛佩斯之争
编号：00149
年代： 1980以前 案例主题： 职业素养
案例行业： 制造业
关键词： 洛佩斯是位才华出众的经理，实践已经充分证明他的能力。但是，他不是优秀的，甚至不合格。他的行为涉及欺骗、偷窃等一系列道德问题。
摘 要
洛佩斯是位才华出众的经理，实践已经充分证明他的能力。但是，他不是优秀的，甚至不合格。他的行为涉及欺骗、偷窃等一系列道德问题
二十世纪80年代，通用汽车公司的西班牙萨拉戈萨工厂的生产率显著提高，这些大都得益于工程师洛佩斯大大降低了采购成本，洛佩斯因此也赢得了降低成本大师的美名。当约翰•史密斯从通用欧洲公司负责人提升为通用公司总经理后，史密斯决定请洛佩斯帮助他控制整个公司的成本。1992年4月，洛佩斯来到底特律，开始在北美洲施展他的降低成本魔法。
洛佩斯马上重演了他在欧洲的成功。他对供货商施加极大的压力，迫使他们降价。他还开始对生产和采购进行大的改变。作为一个象征，他命令所有的管理者，包括史密斯，将手表带在右手手腕上，直至公司再次赢利。1993年2月15日，德国著名的新闻周刊《明镜》杂志登载了一篇报道，称大众公司的新董事长费迪南德•皮奇正在与洛佩斯接触并试图拉拢他。大众正在经历与通用同样的高成本问题。史密斯担心大众会挖走洛佩斯，于是决定提升洛佩斯为集团的副总裁，这使他成为通用公司最高管理层的12名成员之一。皮奇则提高价码，许诺让洛佩斯加入大众的管理委员会，并让他做大众全球的生产部领导。1993年3月9日，洛佩斯与大众签订合同，成为其采购部总经理。通用进行反击，在3月11日提出要提升洛佩斯为执行副总裁并让他领导通用北美公司。洛佩斯无法做出决定。第二天，史密斯和另两位通用高级成员会见洛佩斯并且告诉他，他们正考虑在洛佩斯的祖国西班牙建一座新的组装厂。建立这个工厂一直是洛佩斯梦寐以求的项目。工厂主要将用于试验洛佩斯命名为Plateau Six的项目。Plateau Six项目将使用10小时的人工组装一辆汽车，这是丰田公司组装汽车所需时间的一半。3月13日，洛佩斯告诉史密斯他决定留在通用。然而，到了3月15日，星期一，在公布洛佩斯新的任命的记者招待会召开前的两小时，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送来的辞职信。洛佩斯带着他的七名同事去了大众。通用公司称洛佩斯在为该公司工作的十个月中为公司节约了10亿美元。3月22日，通用执行副总裁兼高级顾问哈里•皮尔斯给洛佩斯写了一封信，提醒他注意关于通用专有信息的政策。他要求洛佩斯确认在通用工作期间没有拿走“.. .任何文件(原件或复印件)，也没有拿走任何用数据处理器或电子媒体储存的信息”。皮尔斯进一步声明，如果洛佩斯确实拿走了资料，他应该列明这些文件,并将所有资料和复印件交还给皮尔斯。洛佩斯在4月初答复说他自己过去没拿走，而且现在手中没有任何属于通用或其子公司欧宝的机密文件。洛佩斯离开后不久，欧宝发现一系列文件丢失了。其中至少有一部分是洛佩斯及其同事离开前曾经要过的文件。1992年12月，洛佩斯收到过一份文件—通用的“EPOS单”，它是通用欧洲公司运营中涉及到的零部件、价格和供货商的详细清单。通用指控洛佩斯及其同事带走了通用的保密文件。美国司法部和德国达姆施塔特当地的公诉办公室开始进行调查。通用宣称洛佩斯在通用子公司亚当欧宝公司(大众的主要对手)参加高层决策会议的同时与大众商讨他们之间的交易。大众管理委员会的一名成员确认他在1月15日、2月14日和3月9日(即洛佩斯与大众签合同的那天)，在德国会见过洛佩斯。他否认要过任何通用的文件。与大众签订合同的第二天，洛佩斯参加了在德国吕塞尔斯海姆的亚当欧宝总部召开的一个人事政策会议。欧宝的官员称洛佩斯从未提到过要离开通用。但是他要求将一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址寄给他。
洛佩斯称这些文件是他在吕塞尔斯海姆办公室的一些个人文件，不是通用的秘密文件。洛佩斯说他接受大众的工作后，让公司马上将几个箱子运到德国沃尔夫斯堡的大众总部。他承认箱内装有通用公司的文件，但他说这些文件是通用的人给他装箱时错放进去的。他还承认在通用公司要求返还这些资料时，他在鲁斯霍夫的大众公司招待所销毁了这些文件。
通用公司说二月份时，洛佩斯的最主要的副手古铁雷斯要走了10个－12个活页夹的资料。古铁雷斯跟洛佩斯一起去了大众。《明镜》周刊刊登了22名通用雇员口头或书面的证词，证明洛佩斯及其同事在离开公司前得到过大量关于通用公司未来产品、零部件价格及机器成本的机密文件。该杂志还称，三月底，大众的十几个受培训员工曾被指示在大众的计算机中输入通用和欧宝的数据资料。
七月中旬，德国的公诉人在威斯巴登的一套由两名跟随洛佩斯到大众的他的同事租的公寓里找到了四箱通用的文件。据报道说，其内容为亚当欧宝正在开发的小型汽车的保密计划。据辨认，其中三箱是在洛佩斯的要求下装箱并寄往西班牙的。
案例二：明德最终选择了“原则”
摘 要
明德最终选择了“原则”。对的，应该讲原则。
明德是幸运的，上学学的就是安全专业，毕业后分配到一家大型国有企业，一直从事安全工作。三年了，凭借扎实的专业理论功底和勤勤恳恳、任劳任怨的工作态度，明德熟练掌握了优秀安全员需要具备的所有业务技能，工作成绩十分优秀。明德对自己的进步和成熟也比较满意。
可是最近的一次同学聚会，让明德感触颇深。一起毕业的同学中，有一些去了外资企业，几年来收入一直比明德高且不说，好几个都晋升为安全部经理了。同学们诚恳地说，凭明德的专业水平和工作经验，一般外企的安全部经理绝对可以胜任的，而国企用人机制暂时难以转变，想很快晋升恐怕有难度，应该想想是否调整了。
机会说来就来。一家著名外资企业在开发区兴建的自动化工厂，即将投入使用，急聘安全部经理。明德兴冲冲地递交了简历。
接到面试通知那天，明德早早的就去了，到了那家企业才发现别人比他还早，大约有十二三个人，都是来应试安全部经理的。明德大致同这些人聊了一下，发现这批人的水平资历都不比自己差，好几个也都是有数年从业经验的，有的还拿有“安全工作资格证书”。看到这里，明德一下子对自己今天的应聘没了多大信心。
面试开始了，来求职的人一个个的进办公室面谈，明德排在了后面。听先面试完出来的人说，主持面试工作的是一个分管工业安全的副总裁，问的问题也不难，都是些日常安全管理中能碰到的问题。听到这些，明德更是不安，这些人都这么容易就把问题答上了，那还有我的戏吗？
轮到明德了，他忐忑不安地走进办公室，一个靠在大班椅上吐着烟圈的中年男人接待了明德。他先问了明德一些个人情况，又问了明德几句专业方面的东西，明德回答得很轻松，听得那副总裁面带微笑不停地点头。
末了，那副总裁一边夹着香烟一边让明德跟他去厂区转转，看看明德能否当场指出该企业现存的安全隐患。这是一家生产显示器的电子厂，易燃易爆有毒有害的物质并不多，易发生工业伤害事故的设备也几乎没有，走火通道、各类应急设施都比较齐全。明德心里暗暗着急起来，这么完善的设施我怎能挑出毛病来呢？可如果挑不出，那岂不是证明自己没本事？
转完厂区回到副总裁的办公室，明德还是没想出发现了什么隐患。“你说说刚才发现了些什么问题？”副总裁发话了，明德不知道该如何回答。正急时，副总裁指头上正闪着火光的烟头提醒了明德，这不是一个很大的隐患吗？明德当即就想提出来，又害怕惹得副总裁不高兴，自己的饭碗还捏在他手里呢？可不提吧，这确实是个隐患，且后果还比较严重。权衡再三，明德望着副总裁一字一顿地说：“贵企业各项安全设施都比较完善，可见是下了功夫的，只是个别员工安全意识比较淡薄，就像副总裁您一样，刚才领我去看货仓时也夹着烟，这是很危险的也是极不应该的行为。火灾面前，人人平等，不会因为你是副总裁火就不烧。”“哈哈哈……”那副总裁听到明德的话忍不住大笑，让明德有点莫名其妙。好一会，副总裁才止住笑站起来，向明德伸出了手，“小伙子，恭喜你加入本公司，从现在起，你就是本公司的安全部经理了。我们需要的就是像你这样有原则性的人，不管是谁，不管他官有多大，违反了制度，就得对他提出批评，安全工作来不得半点马虎，前面的好几位应聘者，都是没过得了这最后一关呀！”
走出副总裁室，明德开心极了。
案例三：陈大志的生活和工作
编号：00158 年代： 不详
案例主题： 职业素养
案例行业： 批发和零售业
关键词： 生活、工作
摘 要
陈大志的午餐是和生意伙伴一起边谈工作边完成的，他还需要在家里完成调查问卷。生活已经和工作紧紧地裹在了一起
陈大志是电子器材公司的市场部经理。早晨7：25，他来到办公室，坐在办公桌后开始考虑他今天应处理的事情。
电子器材公司是中国最大的电子器材销售商之一，年销售额超过2亿多元。这家公司在全国各地拥有750家商店，今年还积极拓展国际业务。作为市场部经理，陈大志负责市场调查、广告策划、促销活动等等。
在陈大志今天的日程表中，首先要完成的工作是一份市场调查问卷。这份问卷将被送给每个零售店的经理，以了解顾客是否喜欢现在的店面装修风格。陈大志知道，8：30（即大多数人来上班）之前，能有较长的不受打扰的时间。于是他7：45就开始草拟问卷了。但当他的秘书谢晴带着工作日程表进来时，他刚想清楚对问题的定义并开始出问卷。
9：15，他将和研制新产品的研究小组开会；10：15，他还得和筹备秋季展销会的小组开会；12：00，他要和销售总监讨论对公司供应商评估工作的进展。他告诉秘书，在下午前还有几封信需要打出来并寄出去，在他和销售总监见面前有关供应商评估工作的总结也要打出来。秘书提醒他，财务总监今天想和他讨论有关新的店面销售奖金方面的细节问题。
谢晴走后，陈大志继续草拟那份问卷，他明确了想达到的目的，还把需要从各分店经理那里获得的信息列了一个表。8：20，在西南区负责销售的销售经理给他打了一个电话，问他是否有空和自己喝杯咖啡，讨论有关产品销售的新想法，陈大志答应和他5分钟后见面。他们讨论了公司正在考虑的销售计划及如何根据新建议来改进。当8：45他回到办公室时，一个在实验室工作的同事问他是否可以给她一些建议，他说可以抽出时间来，她的问题是关于从事市场工作的机会的，她说她想得到更多的锻炼，并希望可以调到市场部门工作，但一直没有机会。陈大志向她谈了他干这行的经历，并向她指出了进入市场部门工作的最佳捷径。她走后，陈大志给总裁打电话询问总裁对于他根据建议决定开展大型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的各种办法，决定可以将其他项目中的剩余资金分配给这次活动，总裁提醒说在陈大志的想法送给广告代理商之前他希望浏览一下。
当陈大志挂了电话后，他发现已经到了和新产品研究小组开会的时间，他走进会议室。会议于10：15结束。这时准备秋季展销工作的小组来开会了，会议于11：20结束。当陈大志从会议室走出来的时候，他被展销工作小组的一个成员叫住了，他向陈大志讲述了自己关于不同类型商店应该采取不同布置的想法。然后他犹豫了一会，问陈大志是否可以和他谈一个困扰自己的问题。陈大志说他会尽可能提供帮助的。那个人告诉陈大志，他和展销工作小组的领导有点矛盾，他感到她不让别人自由地表达自己的观点，并且对他有成见。那个人承认他不知道该怎么办，他正在考虑是否应该调动工作。陈大志答应他将过问此事。
当陈大志回到办公室后，已经有一大叠电话留言条在等着他了，他首先回了财务总监的电话，并安排1：30和他见面。他还回了生产部经理的电话，他要和陈大志谈有关新产品的制造问题，于是他们约好下午2：00讨论这个问题。接着陈大志丢下其他留言条和广告公司的代表共进午餐。在午餐中，他们讨论了电视广告的计划，并且讨论了有效新信息方面的观点和策略，以及何时做广告最有效。整个午餐时间，陈大志都在试图决定是否应该请这家广告公司来承担公司的下一个广告项目。因为这是电子器材公司第一次做电视广告，所以这个决定十分重要。饭后，他们又驱车去那家广告公司的办公室，详细讨论了这次广告的创意和时间安排方面的问题。
1：15陈大志回到了他的办公室，他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度。1：30财务总监来讨论店面销售奖金方面的问题，直到2：00生产部经理敲门前，他们都是在讨论如何确定销售奖金的问题，财务总监也留下来听取了生产部经理所说的新产品制造方面的情况，他们又一起讨论了新产品的预算。
2：30，陈大志开始整理他的电话留言条并开始回电话，他先回了一个供应商代表的电话，又回了一个广告公司向他汇报下一季度的印刷广告已经完成了的电话，然后他就去见了销售总监。陈大志和他谈了半个小时发展战略方面的事，又和他谈了半个小时自己对公司供应商的评价。
4：00陈大志回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是关于店面产品码放的新模式，一位下属曾经研究过这个问题并且认为新的码放模式更有效率，陈大志回想起当时要求那个人想出确切的办法并提交有关报告。陈大志仔细阅读了报告并考虑了如何应用，他把那个人找来，让他更清楚地说明了新模式的某些细节。他们讨论了新模式在实践中如何运作，可以节约多少费用等。那个人4：45离开办公室，陈大志又开始草拟那份问卷。5分钟后，谢晴走了进来，带来了几封让他签署的信件以及人事部经理发的一些个人评估表格。他决定不再想问卷的事，回家再干，在家里他不大会被打扰。接着他就忙着填写工作表现评价表，直到5：45他将文件放进公文包带回家。
案例四：生活习惯与工作绩效
编号：00164
年代： 1980以前 案例主题： 职业素养
案例行业： 居民服务和其他服务业
关键词： 工作习惯、工作绩效
摘 要
病人其实没有什么生理疾病，只是不良的工作习惯给他带来了不少烦恼。改变这些习惯，不仅仅工作绩效提高了，心情也会变得好起来。
宋大刚已经是小有名气的精神病医师了。当他给企业界的朋友讲述有关精神压力的时候，举了一个生动的例子，说明他的一位病人是怎样用了一个简单的办法避免精神崩溃的：
这位病人是一家大公司的部门经理，第一次去见宋大刚的时候，整个人充满了紧张、焦虑和郁闷不乐。他工作繁忙，并且知道自己状态不佳，但他又不能停下来，他需要帮助。
“这位病人向我陈述病情的时候，电话铃响了，”宋大刚医师说道，“电话是医院院长打来的。我丝毫没有拖延，马上做出了决定。只要能够的话，我一向速战速决，马上解决问题。挂上电话不久，电话铃又响了，又是件急事，颇费了一番口舌去解释。接着，有位同事进来询问我有关一位重病患者的种种事项。等我说明完毕，我向这位病人道歉，让他久候。但是这位病人精神愉快，脸上流露出一种特殊的表情。
“别道歉，医师。”这位病人说道，“在这10分钟里，我似乎明白了自己什么地方不对了。我得回去改变一下我的工作习惯。。。但是，在我临走之前，可不可以看看您的办公桌？”宋大刚医师拉开桌子的抽屉，除了一些文具外，没有其他东西。
“告诉我，你要处理的事项都放在什么地方？”病人问。
“都处理了。”宋大刚回答。
“那么，有待回复的信件吗？”
“都回复了。”宋大刚告诉他，“不积压信件是我的原则。我一收到信，便交待秘书处理。”
6个星期之后，这位公司经理邀宋大刚到其办公室参观。令宋大刚吃惊的是，他也改变了?D?D?D当然桌子也变了，他打开抽屉，里面没有任何待办文件。“6个星期以前，我有三张办公桌，”这位经理说道，“到处堆满了有待处理的东西。直到跟你谈过之后，我一回来就清除了一大堆的报告和旧文件。现在，我只留下一张办公桌，文件一来便当即处理妥当，不会再有堆积如山的待办事件让我紧张烦恼了。最奇怪的是，我已经不治自愈，再不觉得身体有什么毛病啦！”
案例五：“利润”的红球
编号：00168
年代： 不详
案例主题： 职业素养
案例行业： 其他
关键词： 利润
摘 要
玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让写有“利润”的红球掉到地上
有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”
销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”
主管公司内部及公共关系的经理也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的经理展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”
四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。总裁离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到骄傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”
案例六：爱若和布若的故事
编号：00170
年代： 1980以前 案例主题： 职业素养
案例行业： 批发和零售业
关键词： 爱若和布若的故事
摘 要
爱若和布若的故事
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢?……
他忽然有了个主意。“布若先生，”总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。“一车大约有多少袋，多少斤?”总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。“价格多少?”布若再次跑到集上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。” 爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的土豆总经理可能会要，所以他不仅带回了几个土豆作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”
案例七： 佳能的“共生”观念
编号：00174
年代： 不详
案例主题： 职业素养
案例行业： 制造业
关键词： 佳能、共生
摘 要
佳能的非常发展，其根本原因在于其自身的发展之道，那就是“共生”观念
1996年，佳能公司走过了60个春秋。是年，佳能的销售总额达到2205368万美元，利润为88187万美元，总资产达2257153万美元。佳能已由6个强大而均衡的核心商业集团组成：影像办公设备、外围设备、气泡喷墨产品、照相机、化学制品和光学产品。一方面科技在佳能过去60年的发展中扮演着最重要的角色，从照相机到办公设备再到教学设备，佳能公司不断强调革新，总在不断努力向市场引进新的意念，并提供更高质量和更为方便的产品。另一方面佳能今天的辉煌，有其独特的企业宗旨，那就是“共生”。
回顾佳能成立以来的60年时，佳能公司的社长御手洗先生将之分成两个30年。成立于1937年8月的佳能公司在开始时，从事高质量照相机的制造。最初的30年是技术突破与加强全球化发展的阶段，但这已经带来全世界对佳能公司的注目，并使佳能得到产品质量和技术革新的美好赞誉。
佳能的第二个30年开始于1967年，当时的御手洗博士宣布佳能将成为一家“两手抓”的公司，“右手抓照相机，左手抓办公设备。”带着这句宣言，后任的社长们成功地引入了佳能的第二个基本战略：多样化。在随后的30年里，随着佳能多样化的经营方式，对办公设备、电子、磁记录、电子仪器和原料等领域进行了新技术的开发。而随着产品范围的不断扩展，佳能公司遍布全球的强大业务网络已使客户基础扩展至办公室、工业甚至消费者身上。此外，自从佳能公司于1955年在美国成立了它的第一家海外办事处以来，佳能还加快了它的全球化战略。在70年代，佳能扩展了其在全球的销售网，之后又于80年代完成了公司生产区域的全球化，并于90年代在欧洲、美洲和澳大利亚建立了研究与开发机构。
佳能的非常发展，其根本原因在于其自身的发展之道，那就是“共生”观念。“共生”哲学是由佳能的老会长贺来龙三郎先生面对全球化的挑战于1988年正式提出的。“共生”的目标是为了大众的利益而共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。从这个角度看，只有那些在各自领域承担全部社会责任的公司才可被认为是全球性的公司。这样的公司竭尽全力促进国家与人民之间的相互尊重，同时也促使各地人民重视环境保护意识。
案例八：华唐集团公司的起伏
编号：00180
年代： 1980以前 案例主题： 职业素养
案例行业： 其他
关键词： 华唐集团公司的起伏
摘 要
老板、几任销售经理都不信任别人，结果自然是换将、打小报告，打小报告上台后不久，还是被换的结果，事情自然没法做好
1996年前，我国鱼油市场清一色洋货的天下，几十种美国阿拉斯加深海鱼油牢牢地占领着我国市场。洋鱼油不但鱼龙混杂而且价格不菲，百粒瓶装鱼油售价高达300多元。当时就连出尽风头的巨人“脑黄金”，也是从国外进口鱼油原料进行包装。中国没有自己生产的鱼油，国外企业谋取鱼油暴利成为一种必然。
1996年中国第一个鱼油制造公司在华唐集团诞生。华唐集团地靠黄海，在远洋捕捞和海产品初加工方面具有得天独厚的优势，华唐集团年产值为3亿多元。但随着远洋捕捞的泛滥，海洋渔业资源不断衰竭，再加上政府逐步采取限制捕捞，所以华唐集团面临前所未有的压力。华唐集团老板是一位高瞻远瞩的企业领头人，在综合分析了集团的各种资源状况后，决定发展海洋高科技产业。
在与中科院海洋研究所的合作中，华唐集团瞄准了鱼油。华唐集团因为拥有大量的低经济价值鱼类原料，再利用中科院的技术和北京化工大学的设备，所以生产出来的鱼油在成本上具有很大的价格优势。许多保健品制造企业和销售企业纷纷伸出合作之手，但都被华唐集团老板婉言谢绝。该集团老板想通过这个具有很强竞争力的产品打开市场，建立自己的销售网络，为进一步开发海洋系列保健品、甚至化妆品打下坚实的营销网络基础。尽管该集团没有任何消费品销售经验，老板还是坚决要自己操作市场。
1997年，市场工作风风火火地开展起来。当时从辉煌末日的三株集团高薪挖来了一大批销售经英。三株人的大刀阔斧与华唐集团老板的宏伟蓝图一拍即合。外聘团队是企业老板的千里马，企业老板是外聘人眼中的伯乐，此时企业主和空降兵简直是在度蜜月，充满着幸福和希望。在几个月内，面向全国招聘营销精英近百人，进行了简单的业务培训后就分赴全国各地。在没有经过任何营销试点的情况下，以气吞山河之势，占领山东，挺进江浙，开发河北，进入东北，大有一夜走红之势。华唐集团老板认为：“我们集团的产品零售价格68元，比进口产品便宜100-200元，而且鱼油中有效成分DHA和EPA的含量是竞争对手的3倍。抢时间就是抢商机！”殊不知，营销管理隐患的种子在一片欢歌中悄然萌芽。
随之营销工作开展得也有招有势。国家权威媒体报道“我国高品质鱼油在华唐集团诞生”；“国家级鱼油论坛在华唐集团召开”；“华唐集团鱼油在全国抽检中击败阿拉斯加鱼油”等一系列策划不断冲击着竞争对手，高“贵”的进口鱼油纷纷降价迎战。当然大量的广告和促销也轰轰烈烈地展开。1998年比脑白金还早利用软文宣传，并且把软性报道运用在中央电视台，CCTV-2曾经在名牌栏目《生活》中为该集团做了长达一个小时的软性专题报道。大投入也为集团换得了快产出，1997年市场投入800多万元，产出超过2000万元，而且后期投入产出比不断降低。市场走势在老板眼里一片明朗。
1998年，企业老板面对外聘销售经理的不断要权，在经营上产生很大分歧，老板开始担心无法掌控外聘销售经理。于是把外聘销售经理悄然从舵手的位置上换了下来，安排上了自己从工厂中挑选的可以信赖的干将。在老板看来，市场操作不过如此。但市场并没按照他想象的那样发展，由于新任销售经理缺乏基本的市场运作经验并且前期隐患爆发时间存在滞后性，危机开始连续爆发。呆死帐大量产生，业务骨干随同原销售经理集体调槽到竞争对手，有人甚至挟公司货款突然蒸发，某地区被工商局查封……一系列问题接连不断爆发。公关部成了市场的救火队。
工厂出身的新任销售经理，用了很长一段时间收拾公司的烂摊子。因为企业混乱，资金造成大量浪费，流动资金开始捉襟见肘。华唐公司由原来的14个办事处缩减为8个办事处，人员大量精简。1999年，勤奋好学的新任销售经理基本摸清了市场的脉搏，市场开始缓慢的恢复。但突然接到集团老板通知，调任原集团办公室主任担任销售经理。在集团老板看来，工厂出身的销售经理工作不力。在办公室出身的经理看来，“为何你们营销人员拿着车间工人数倍工资，而产品还滞销”。对销售经理收入的红眼和自己超强的耳边风功力，最终集团老板抱着试试看的态度换上了这个办公室主任做销售经理。新官上任三把火：调整办公室格局、降低工人工资、换亲信上任，新官胡乱地烧了三把火后，全公司月销量急剧滑坡到十几万元，发工资都紧张。
老板越来越对鱼油公司感到不放心，慢慢的开始亲自插手鱼油公司的营销工作，但他毕竟也是个门外汉。在鱼油公司资金急剧紧张的情况下，老板不顾营销人员的劝阻，从集团抽出180万元在中央电视台垃圾时段上了3个月广告，企图救市。尽管老板提前把播出时间表传真到各个办事处，办事处人员也在预告时间目不转睛的盯着电视，但5秒的广告仍然不容易找到。再说，该公司仅有6个地级办事处，投中央电视台根本就不是时机。其实，许多老板象该老板一样，投中央电视台广告并非为了市场，而是为了自己的虚荣。随后，在老板的亲自导演下，聘请传销高手，尝试传销之道，结果又一个希望的泡沫化为沉痛的失望。
1999年华唐集团又上马了一条鱼油DHA粉末生产线。DHA粉末是一种健脑益智的食品添加剂，在我国许多知名儿童食品中广泛使用，具有很大的市场空间，该项技术在国内领先。但集团老板面对“金砖”和资金短缺的尴尬，不是寻找使用厂家，而是选择了自己生产化妆品或者保健品从而独享市场。由于资金紧张和管理落后，结果可想而知。因为老板的不切实际的远大战略，又丧失了一次扭转乾坤的机会。
集团办公室主任上任4个月后，集团老板又换上了营销公司的财务经理做销售经理。虽然财务经理兢兢业业，但毕竟以前的“懂行”都是在走马“观”花，上任后才发现自己力不从心。
接二连三的换将不但使人员大量流失，而且由于在当地企业管理产生了不良的口碑，招聘新人都比较困难。随之，集团老板决定营销公司“迁都”省会，几个月后又迁到了本省的沿海城市。两番“迁都”，优秀人才在大浪淘沙中纷纷离去，整个公司象盘散沙。市场随时间在悄然变化，以前的价格优势荡然无存，目前零售价格每瓶反而高出竞争对手30多元，何况鱼油市场的大潮流已经一去不返。机会在企业自己的手中丧失。
老板彻底对鱼油公司失望了，面对集团其它股东的质疑，回想当初上鱼油项目时股东的强力阻挠，他陷入彷徨之中。
案例九： 多国公司经理的个人伦理决策
编号：00184
年代： 不详
案例主题： 职业素养
案例行业： 制造业
关键词： 多国公司经理的个人伦理决策
摘 要
一个雄心勃勃的雇员在其职业生涯中能否负起社会良知？有事业心的人能够在不危及他们未来的情况下真正地有所建树吗
飞机准时在孟买机场着陆，奥莉维亚•琼斯（Olivia Jones）顺利地通过移民局的例行审查，最后她被领进一辆早已等候在那里的豪华轿车。车中是身着制服的汽车司机和黑色柔软的皮革坐席，这使她初到印度的那种兴奋感越来越强烈。当她穿过黑暗的城市街道时，她问司机为什么这里的汽车很少在夜晚开前灯，司机答道，因为大多数司机认为开前灯耗油太多。她终于到达了她下榻的宾馆———像一块黑色的大理石，宏伟而光彩夺目地耸立在海湾上。
她这次为期四天的印度之行的目的是在孟买或孟买附近的工厂中抽样选取棉织品样本,这些棉织品将用于生产下一季节的青年人的装束,包括衬衣、裤子和内衣。她受到东道主规格极高的接待，该东道主一直是印度工厂的拥有者或印度工厂的英国代理商。三天来，她往来于装有空调的办公室之间，啜饮着冰茶或冰凉的柠檬汽水，望着皮封面的样本目录沉思，每个样本都配有一种布条和可能的设计样式。到了第四天，琼斯提出了一项她早已料到会令当地不安的要求：“我要参观一下工厂”。
在经过多次征询和试探后，她又一次被领进豪华轿车，驶过该城市中她以前从未见过的地方。宾馆和西式商场渐渐地消失在身后，琼斯来到孟买的郊区。周围是低矮的棚屋区，到处是用瓦楞铁片和硬纸箱搭起的棚屋，在肮脏的马路上和露天的排水沟旁到处尘土飞扬。汽车沿着一条未封闭的公路，跟在人畜车的后面爬行，车上装满了稻草和城市垃圾。到处是收容所———贫穷人集中居住的地方。轿车不止一次地停下来，等待前面一头白牛拉着车子笨重迟缓地横穿马路。
汽车最终在本地人居住区的中心停了下来，“你肯定要这样做？”工厂主问道，决定的事就不应犹豫，琼斯毅然地走下汽车。琼斯白皙的皮肤，兰色的眼睛，金色的头发，衣着时髦都市套装，脚登高跟皮鞋，手提公文包，她真的是十分扎眼。当她蹒跚地穿过肮脏的街道，小心翼翼地迈过下水道的时候，这里的居民把她作为一个有趣和取笑的对象就不足为奇了。
她的东道主将她领入一个小巷，小巷两边是窝棚和敞开的门，门里漆黑一片。琼斯被告知，这些屋子是饭馆，到了午饭时间，人们就会聚集在灯心草编制的席子铺的地上吃米饭。在一座小屋门前的甬道上有一张被当作柜台的桌子，上面摆满了盛着烤豆、沙丁鱼的古香古色的罐子，还有一些锈迹斑斑的铁罐装着看来像豌豆的绿色发光物质。柜台后面的一位年轻人当断定琼斯前来看他的器皿时，眼睛里充满微笑和自豪。
当琼斯转向另一角落时，她看到街中的一个老人，身着一件背心，坐在一个大锡桶里，正用手中的铁罐从桶中舀水倒在他的头和肩上。他身旁有两个小女孩，穿着饰有飘带和花边的鲜艳的白色尼龙衣服玩耍，她们向琼斯微笑，十分高兴地穿着她们最好的衣服与琼斯合影。男人们和女人们尊严而又体面地围观琼斯。
最后，她的东道主将她领上一个晃晃悠悠的木制楼梯，走上高过街道的一层，在上面，琼斯被警告不要站直，因为房顶只有5英尺高。在不到20英尺宽和40英尺长的房间里，有20个人坐在缝纫机旁，弓身于几码长的白布上工作。在他们之间的地板上是灯心草编成的席子，等待下一班工作的工人正躺在上面休息。琼斯了解到，这些人是24小时轮班的，每天12小时工作，12小时休息，每年工作6个月，其他6个月返回在乡村的家里干农活，用他们从城里赚的钱种地和建房。他们正在生产的衬衫是为满足琼斯四周前在伦敦下的订单，这是一个令琼斯特别自豪的定单，因为她通过成功的谈判最终取得了较低的价格。而现在奥莉维亚•琼斯感到，这次所见是她一生中最令人感到丑陋的经历。当她就这种工作条件质问东道主时，她被告知，对于她所在的行业和第三世界国家的绝大多数工厂，这都是典型的情况。
最后，她离开了这家小工厂的闷热、粉尘和喧嚣，回到豪华轿车的有保护的空调世界。琼斯想：“我今天的经历和我在制造这种人间地狱中所扮演的角色将令我终生难忘！”。过了一天，她扪心自问，她所见的这种状况是不是她们的定价决策所必然导致的结果，而恰恰是这种定价政策才使英国顾客购买一件衬衣的价格是12.99英镑而不是13.99英镑，同时使公司获取56%的利润率。她经过多年训练所培养的谈判技巧是不是导致这种恶劣条件的间接原因？返回英国后，琼斯便考察自己作为一家在高度竞争的环境中经营的大型公开贸易的零售连锁公司的采购经理所处的地位和面对的选择。她所面临的困境是双重的：一个雄心勃勃的雇员在其职业生涯中能否负起社会良知？有事业心的人能够在不危及他们未来的情况下真正地有所建树吗？
案例十： 壳牌的用人标准
编号：00186
年代： 1980以前 案例主题： 职业素养
案例行业： 采矿业
关键词： 壳牌的用人标准
摘 要
壳牌的用人标准基本反应了现在地人力资源市场上对有潜质取得成功的人士的一些基本判断
首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌用人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。
其次是他的价值观是不是跟公司匹配，是不是与时代匹配。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，企业对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以壳牌要求在观念上他一定要不停地坚持学习。
壳牌的招聘主要有三个环节。第一步是填写应聘表，公司进行初步筛选。壳牌的招聘表格对CAR设计，它也是面试内容的素材，通过学业及工作业绩初步选出潜质较高的人群，据介绍，80-90％的应聘者在这一关就被淘汰了。
第二个步骤是50分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察应聘者分析的解决问题的综合能力，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐至评估中心，这一关一般的通过率为25％。
通过结构化面试的人会进入评估中心。接受为期一天的测试。其内容包括：小组讨论（由6-8名应聘者独立探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做一个陈述并接受质询）、商业模拟（处理成批的业务）、面试（主要针对分析力）。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。经过评估中心这一关，就基本可以确定了。
壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。
壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是未来的老板呢？有三个衡量指标：成就欲以及成就能力、人际关系能力、分析能力。
分析和思维能力如何，包括对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。
人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指是不是尊重他人；是不是理解他人；在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。
成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子非常灵活之外，还要精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。
壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以壳牌不介意员工是从何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。
各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然可能只有不那么好和特别好的区别。 |
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发表于 2009-3-22 17:29:57
发表于 2009-3-28 12:09:29
